SCARF-modellen är ett sätt att förstå några av de sociala faktorer som kan påverka människor i arbetslivet. Modellen kan också fungera som en praktisk påminnelse för dig som leder andra.
Vad är SCARF-modellen?
SCARF-modellen utvecklades av David Rock och beskriver fem områden som kan påverka hur vi reagerar i sociala situationer: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fairness.
Modellen utgår från forskning och teorier om hur sociala situationer kan upplevas som belönande eller hotfulla och hur det i sin tur kan påverka exempelvis samarbete, beslutsfattande och beteenden.
För dig som ledare kan SCARF framför allt användas som ett ramverk för att reflektera över hur ditt ledarskap påverkar människorna omkring dig.
Vad behöver du som ledare tänka på utifrån SCARF?
S – Status
Status handlar om hur vi upplever vår position och betydelse i relation till andra. Att känna sig sedd, respekterad och uppskattad kan därför vara viktigt i arbetslivet.
Som ledare kan du bidra genom att synliggöra medarbetarnas bidrag och kompetens. Relevant och konkret feedback kan stärka känslan av att det egna arbetet spelar roll.
Det handlar inte om att alla alltid ska få beröm, utan om att människor behöver förstå hur de bidrar och vilken betydelse deras arbete har.
C – Certainty (förutsägbarhet)
Osäkerhet är en naturlig del av arbetslivet, inte minst när organisationer förändras. Som ledare kan du sällan skapa fullständig förutsägbarhet, men du kan bidra med tydlighet.
Var transparent med det du vet, det du inte vet och vad som händer härnäst. Tydliga förväntningar, roller, prioriteringar och återkommande arbetssätt kan skapa struktur även när mycket annat förändras.
Det viktiga är alltså inte att lova säkerhet, utan att skapa så mycket tydlighet som situationen tillåter.
A – Autonomy (självständighet)
Autonomi handlar om upplevelsen av handlingsutrymme och möjlighet att påverka sin situation.
Som ledare kan du skapa förutsättningar för autonomi genom att vara tydlig med mål och ramar, men samtidigt ge medarbetarna utrymme att fatta beslut och påverka hur arbetet genomförs.
För mycket detaljstyrning kan minska känslan av kontroll och ansvar. Tydliga ramar kombinerat med förtroende ger i stället människor större möjlighet att använda sin kompetens.
R – Relatedness (relationer)
Relationer och tillit har stor betydelse för hur människor samarbetar.
Som ledare kan du skapa förutsättningar för att bygga trygga relationer. Det kan handla om forum där medarbetare får lära känna varandra, mindre team som arbetar nära tillsammans, mentorskap eller gemensamma mål som uppmuntrar samarbete.
Det handlar inte bara om sociala aktiviteter. Tillit byggs också i vardagen genom hur människor kommunicerar, samarbetar och bemöter varandra.
F – Fairness (rättvisa)
Upplevd orättvisa kan snabbt påverka både förtroende och engagemang. Som ledare behöver du därför vara tydlig med hur och varför olika beslut fattas.
Individuell lönesättning är ett tydligt exempel. Olika löner behöver inte automatiskt upplevas som orättvisa, men det blir viktigt att medarbetarna förstår vilka kriterier och principer som ligger bakom lönesättningen.
Transparens betyder inte att all information alltid kan delas. Däremot behöver processer och beslut vara möjliga att förstå och förklara.
Använd SCARF som reflektionsverktyg
SCARF ger inte alla svar på hur människor fungerar och bör inte ses som en komplett modell för ledarskap. Däremot kan de fem perspektiven fungera som användbara frågor i vardagen.
Känner sig människor sedda och respekterade? Finns tillräcklig tydlighet? Har medarbetarna relevant handlingsutrymme? Finns förutsättningar för tillitsfulla relationer? Upplevs våra processer och beslut som rättvisa?
För en ledare kan sådana frågor vara en bra utgångspunkt för att förstå hur det egna ledarskapet påverkar människors förutsättningar att bidra, utvecklas och göra ett bra jobb.
