Jag har tänkt en del på hur vi pratar om “hållbara team”. Ofta låter det som att det handlar om att få rätt saker på plats. Rätt kompetens, rätt struktur, rätt processer. Som om målet är att nå ett läge där allt fungerar, och sedan hålla det där. Men i praktiken ser det sällan ut så.
I de flesta organisationer jag möter förändras förutsättningarna hela tiden. Prioriteringar justeras, tekniken rör sig framåt, team växer eller görs om. Det som var rätt sätt att organisera sig för ett år sedan är inte nödvändigtvis rätt idag. Och någonstans där blir det tydligt att hållbarhet inte riktigt kan handla om stabilitet.
Riktning före struktur
Jag tror att många av oss, särskilt i ledande roller, instinktivt försöker skapa tydlighet genom struktur. Vi definierar roller, sätter processer och försöker få saker att “sitta”. Det är i grunden rimligt. Men det jag ofta ser är att strukturen får bära ett ansvar som egentligen tillhör riktningen.
När det är otydligt vad teamet faktiskt ska åstadkomma, eller varför, spelar det mindre roll hur väl definierade rollerna är. Det skapar ändå friktion. När riktningen däremot är tydlig kan team ofta navigera betydligt mer självständigt, även i förändring. Det låter enkelt, men är ofta svårare i praktiken.
Vad vi optimerar för i rekrytering spelar roll på riktigt
En annan sak jag återkommer till är hur vi tänker kring rekrytering. Det är lätt att hamna i att vi letar efter någon som matchar exakt det behov vi ser just nu. Någon som kan kliva in och leverera från dag ett. Och ibland är det helt rätt. Men om det blir det enda sättet vi bygger team på, så skapar vi också något ganska skört. Ett team som är optimerat för nuet, men som har svårare att anpassa sig när behoven förändras.
De mest hållbara team jag ser har ofta en annan balans. De innehåller personer som kan mycket idag, men också personer som växer in i nya roller. Där lärande inte är något som sker “vid sidan av”, utan en del av hur teamet fungerar. Det kräver mer av oss som ledare. Men det ger också något helt annat tillbaka.
Teknisk skuld påverkar mer än vi ibland vill erkänna
Jag tror också att vi ibland underskattar hur mycket den tekniska miljön påverkar teamets hållbarhet. När mycket av arbetet handlar om att navigera komplexitet, beroenden och gamla lösningar så tar det energi. Det påverkar hur snabbt man kan komma framåt, men också hur motiverande arbetet känns över tid. Det är lätt att skjuta på de frågorna, särskilt när trycket på leverans är högt. Men konsekvensen blir ofta att vi bygger in tröghet i både systemen och teamet. Och det märks, förr eller senare.
Ledarskapet sätter ramen, oavsett om vi vill eller inte
Till slut landar det nästan alltid i ledarskapet. Inte i form av stora visioner, utan i vardagliga beslut. Vad vi prioriterar när allt inte hinns med. Hur tydliga vi är i vad som faktiskt är viktigt. Hur vi hanterar osäkerhet när svaren inte är givna.
Det är också där jag tror att många underskattar sin egen påverkan. För även i organisationer med hög komplexitet går det att skapa en känsla av riktning och sammanhang. Och i enklare organisationer går det att skapa motsatsen. Det är sällan neutralt.
Att bygga för förändring, inte för stabilitet
Kanske är det det jag själv har behövt tänka om mest kring. Att hållbara IT-team inte är de som står still och fungerar över tid. Utan de som klarar av att förändras utan att tappa fart, riktning eller människor på vägen. Det är en annan typ av byggande. Mindre fokus på att “få det klart”, mer fokus på att skapa något som håller i rörelse. Och det gör frågan lite mer obekväm. För den går inte riktigt att lösa en gång för alla. Den behöver hanteras, hela tiden.
