Gapet mellan insikt och handling
Att kompetensförsörjning är en affärskritisk fråga råder det knappast någon tvekan om. I Wise rapport Closing the Gap Report 2026, framtagen tillsammans med Novus, uppger 81 procent att de ser kompetens som en strategiskt viktig fråga. Samtidigt saknar många organisationer en konkret och långsiktig plan för hur de ska möta framtidens behov. Det finns med andra ord ett tydligt gap mellan vad vi vet och vad vi faktiskt gör.
Det blev utgångspunkten för samtalen mellan representanter från Nackademin, Securitas Technology, PUMA Group, Spotify och Wise. När deltagarna själva fick lyfta vad som hindrar kompetensomställningen återkom tre områden: ledarskap, tid och ovetskap.
Men hur tar vi oss förbi hindren? Och vad händer om vi börjar ifrågasätta inte bara vilken kompetens vi behöver, utan också hur våra organisationer fungerar?
Om vi fick börja med ett blankt papper
En av eftermiddagens mest tankeväckande frågor kom från Astrid Westfeldt Corneman, VD på Nackademin:
”Om vi idag fick börja med ett helt blankt papper, med den teknik, kunskap och omvärld vi har omkring oss, hur skulle vi då bygga våra organisationer?”
Vi försöker ofta implementera ny teknik i strukturer och roller som skapats för en annan verklighet. Astrid lyfte behovet av att utmana etablerade organisationsmodeller och ibland skapa parallella verksamheter för att kunna utforska nya möjligheter utan att begränsas av gamla arbetssätt.
Hon efterlyste också fler ledare som vågar vara lite mer wild and crazy. Bakom formuleringen finns en viktig poäng: om vi vill skapa innovativa och lärande organisationer måste människor få utrymme att experimentera, ifrågasätta och ibland misslyckas.
Under samtalet diskuterades idén om en ”riskbudget”, där organisationer medvetet avsätter utrymme för att testa nya idéer. Men det kräver också att VD, ledning och styrelse skapar förutsättningar för långsiktiga investeringar och lärande.
Vi kan inte efterfråga innovation och samtidigt bygga organisationer där varje misslyckande ses som ett problem.
Spotify: Från AI-strategi till förändring i vardagen
Ett konkret exempel kom från Kristian Lindwall på Spotify. När AI-utvecklingen tog fart 2023 fick olika delar av organisationen undersöka hur tekniken skulle kunna förändra deras arbete. De gick sedan vidare och skapade en mindre, tvärfunktionell grupp med mandat att tillsammans med verksamheten utforska nya processer, verktyg och arbetssätt.
Kristian betonade också vikten av att ledare själva förstår tekniken. Även chefer och medarbetare utan traditionella utvecklarroller fick prova att skapa kod med hjälp av AI. Det handlade om att förstå möjligheterna genom att faktiskt använda tekniken. AI blev därmed inte en isolerad teknikfråga, utan en del av verksamhetens gemensamma förändringsarbete.
Lärande börjar när vi kliver ur våra egna perspektiv
Anne Haaber-Bernth från Securitas Technology delade ett exempel på hur lärande kan börja med något så enkelt som att förstå en kollegas vardag.
I ett initiativ fick chefer följa medarbetare i andra delar av verksamheten. En produktionschef som tillbringade tid på inköpsavdelningen fick exempelvis en ny förståelse för komplexiteten i inköpsprocesserna och de krav som ställs på leverantörer och säkerhet. Det visar hur kunskapsutbyte mellan funktioner kan stärka både samarbete och verksamhetens förmåga att utvecklas.
Anne betonade också vikten av ett ledarskap som visar riktning utan att detaljstyra. När människor förstår vart organisationen ska och varför behöver de få förtroendet att bidra till hur man tar sig dit.
Kompetensutveckling måste bli en del av affären
Stephen Fisher-Toivo från PUMA Group lyfte att kompetensförsörjning inte kan vara en fråga som HR förväntas lösa på egen hand. Den behöver vara integrerad i affärsstrategin och vara ett gemensamt ansvar för ledning, chefer och medarbetare. När tekniken förändrar arbetsuppgifter blir förmågor som kritiskt tänkande, helhetsperspektiv och förändringsledning allt viktigare.
Stephen beskrev också arbetsgivarens utvecklingsmöjligheter som en rulltrappa. För att människor ska vilja stanna och fortsätta utvecklas behöver den röra sig framåt. Men då måste lärandet få tid och plats i verksamheten. Det kan inte vara något medarbetare förväntas hinna med vid sidan av sina ordinarie arbetsuppgifter.
Vi kan inte fortsätta konsumera talang
Tobias Berglund, VD på Wise, väckte frågan om hur länge organisationer kan fortsätta möta nya kompetensbehov genom att rekrytera färdig kompetens.
När AI förändrar arbetsuppgifter och roller i allt snabbare takt blir det svårare att utgå från att rätt kompetens alltid finns att köpa på arbetsmarknaden. Vi behöver i stället bli bättre på att utveckla den kompetens och potential som redan finns, samtidigt som vi vågar ompröva traditionella rollbeskrivningar och organisationsstrukturer.
Tobias betonade vikten av att bygga organisationer som kontinuerligt kan anpassa sig, snarare än att försöka förutse varje framtida kompetensbehov i detalj. Det innebär en förflyttning från att se kompetens som något vi rekryterar vid ett visst tillfälle till något vi hela tiden behöver utveckla.
Vem blir morgondagens senior om ingen får börja som junior?
En viktig framtidsfråga handlade om nästa generations möjligheter att ta sig in i arbetslivet. När AI tar över fler av de arbetsuppgifter som traditionellt varit ingången till ett yrke, hur ska unga få möjlighet att bygga den erfarenhet som krävs för att bli morgondagens specialister och ledare?
Både Kristian Lindwall och Tobias Berglund betonade vikten av att fortsätta investera i junior kompetens och utveckla nya vägar in i arbetslivet. Här blev också mentorskap och kunskapsöverföring mellan generationer en viktig del av diskussionen.
När deltagarna fick frågan hur många som hade formella mentorsprogram var det relativt få som räckte upp handen. Betydligt fler hade däremot själva erfarenhet av att vara mentor. Viljan att dela kunskap finns alltså. Utmaningen är att skapa strukturer som gör det möjligt.
Att bygga broar mellan yngre och mer erfarna medarbetare handlar därför inte bara om inkludering. Det är en viktig del av att säkra framtidens kompetens.
Från insikt till handling kräver nya sätt att tänka tillsammans
En tydlig slutsats från Closing the Gap LIVE var att framtidens kompetensförsörjning inte kan lösas genom enskilda utbildningsinsatser eller ännu en strategi som riskerar att stanna på papperet. Det handlar om hur vi leder, organiserar och utvecklar våra verksamheter. Hur vi skapar tid för lärande, ger människor mandat att testa nytt och vågar investera långsiktigt även när framtiden är svår att förutse.
Men det handlar också om att vi behöver varandra. När människor från olika branscher och verksamheter möts, delar erfarenheter och utmanar varandras perspektiv öppnas nya möjligheter. Det var också en viktig del av det som hände på House of Wise.
För kanske är det inte fler insikter vi i första hand behöver, utan större mod att faktiskt göra något med dem. Vi kan inte möta framtidens kompetensbehov med gårdagens sätt att organisera, leda och utveckla människor. Och det är precis därför vi behöver fortsätta mötas, utmana och lära av varandra. För att på riktigt börja Closing the Gap.
Läs mer i Wise rapport Closing the Gap Report 2026, framtagen tillsammans med Novus, här.
Closing the Gap LIVE arrangerades av Wise på House of Wise i Stockholm den 15 oktober 2026. I panelsamtalen medverkade Astrid Westfeldt Corneman, Nackademin, Anne Haaber-Bernth, Securitas Technology, Stephen Fisher-Toivo, PUMA Group, Kristian Lindwall, Spotify, och Tobias Berglund, Wise. Samtalen modererades av Maria Göthe.
