Magiskt tänkande kring mål och nyckeltal
Ett vanligt exempel när mål och nyckeltal diskuteras är medarbetarundersökningar. Medarbetarna svarar, men får ingen återkoppling. Ett år senare kommer en ny undersökning. Eller så skickas regelbundna pulsundersökningar ut utan att det är tydligt vad svaren faktiskt leder till. Det är inte svårt att förstå varför motivationen att delta minskar.
Ett ”magiskt” tänkande kring mål och mätningar är vanligt. Genom att fastställa ett mål eller börja mäta något förväntar vi oss ibland att det automatiskt ska leda till förändring.
Men en viktig del av organisationens styrning är att återkoppla och föra dialog om resultatet med de personer som berörs. Att gemensamt tolka, analysera och diskutera resultaten är en viktig lärprocess för organisationen. Det skapar också en grund för nya förbättringsåtgärder.
Mål och mätningar är viktiga, men utan delaktighet, återkoppling och handling är det svårt att åstadkomma varaktig förändring.
Skapa en tydlig bild av ert utgångsläge
För att kunna visa en förändring behöver ni veta var ni började. Därför finns det några saker att göra innan ni tar fram nyckeltal.
En bra start är en nulägesanalys. En utmaning kan vara att beskriva det normala i organisationen. Ofta är det enklare att identifiera avvikande särdrag, exempelvis en underrepresenterad grupp. Tänk också på att beskrivningarna kan fokusera på det som organisationen vill se mer av.
Ett exempel är att använda närvaro som ett kompletterande perspektiv till frånvaro.
Analysen kan utgå från kvalitativa underlag, till exempel intervjuer, medarbetarsamtal och dialog med arbetstagarrepresentanter. Den kan också bygga på kvantitativt material som personalstatistik samt medarbetar- och kundundersökningar.
Reflektera över inom vilka områden ni tidigare har uppnått era mål, var ni inte har gjort det och vad skillnaden kan bero på.
Efter ett väl genomfört förarbete brukar relevanta mål och nyckeltal bli tydligare.
Kanske är kvantitativa indikatorer, som antal och andelar inom olika grupper, centrala för att förstå organisationens utveckling över tid? Eller är kvalitativa riktmärken, som organisationskultur och arbetsklimat, viktigare för att förstå verksamheten?
Ofta är det kombinationen av kvalitativa och kvantitativa indikatorer som ger bäst förutsättningar att värdera, analysera och jämföra nuläget med det önskade läget.
Förankra i organisationen
Tänk dig en chef som får det övergripande målet att ”minska sjukfrånvaron med hälften”. Målet har satts centralt utan dialog med dem som förväntas omsätta det i praktiken. Chefen står då inte bara inför frågan om hur målet ska nås, utan kan också sakna förståelse för varför just detta mål har satts och vilka förutsättningar som finns för att påverka resultatet.
Att förankra HR-mål i ledning och styrelse kan kännas självklart. Ibland glöms däremot organisationen i stort bort, särskilt de personer som faktiskt förväntas göra jobbet.
Ansvariga behöver förstå inriktningen och uppleva att den är möjlig att påverka. Det kräver en gemensam förståelse för vad frågan betyder i den egna verksamheten och varför den är viktig.
Mångfald är ett exempel på ett brett begrepp. Vad betyder olika perspektiv och erfarenheter i just er verksamhet? Och varför är mångfald viktigt för det ni vill åstadkomma?
Resultatet är inte alltid detsamma som målet
Ett klassiskt exempel på hur mätetal och incitament kan få oväntade konsekvenser är berättelsen om kobrorna i Delhi. För att minska antalet kobror erbjöds en belöning för döda ormar. Det skapade i stället incitament att föda upp kobror för att få ersättningen. När belöningen senare togs bort släpptes kobrorna ut.
Oavsett berättelsens historiska exakthet illustrerar den en viktig princip: det vi väljer att mäta och belöna kan påverka beteenden på andra sätt än vi tänkt oss.
Organisationer använder nyckeltal av flera skäl. Ett är att styra resurser, aktiviteter och effekter mot verksamhetens övergripande mål. Andra syften kan vara att skapa lärande, följa utvecklingen eller ge underlag för beslut.
Vad vi väljer att mäta spelar därför roll. Mätetal påverkar fokus, incitament och beteenden.
Sjukfrånvaro är ett vanligt HR-nyckeltal. Om sjukfrånvaron minskar kan det exempelvis tolkas som att arbetsmiljön har blivit bättre. Men minskningen kan också ha andra orsaker. Sjuknärvaron kan ha ökat eller verksamheten kan ha förändrats på ett sätt som påverkar vilka grupper som ingår i statistiken.
Därför behöver ni förstå både vad ni mäter och vilka som ingår i underlaget.
Utvärdera resultatet
En utmaning vid utvärdering är att förstå om det vi har gjort faktiskt har bidragit till den effekt vi ser.
Organisationer har ofta tillgång till stora mängder data. Utmaningen är att välja ut den information som är relevant och förstå den i sitt sammanhang.
Det kan vara frestande att fokusera på en enskild indikator, exempelvis resultatet från en medarbetarundersökning. Men för att få en mer rättvisande bild behöver resultatet ofta förstås tillsammans med andra underlag, som medarbetarsamtal och sjukfrånvarostatistik.
Att använda flera indikatorer för att synliggöra och förstå samma fråga, så kallad triangulering, kan ge en bredare och mer balanserad bild. Det gör det också lättare att se styrkor och svagheter i både mätmetoderna och slutsatserna.
Att sätta mål och hitta rätt indikatorer är inte enkelt. En viktig princip är att det i efterhand måste gå att förstå om och hur målet har nåtts. Annars blir det svårt att bedöma effekten av de insatser som gjorts.
What gets measured gets managed?
Kanske ansvarar du för mål och nyckeltal där organisationen inte befinner sig där ni hade tänkt er. Det behöver inte bara vara ett misslyckande. Det kan också vara en möjlighet att förstå verksamheten bättre.
Det är lika intressant att undersöka varför vissa mål uppnås som varför andra inte gör det:
- Vad gör att vissa initiativ får avsedd effekt i organisationen?
- Stödjer organisationskulturen det ni försöker åstadkomma?
- Vilka resurser har satsats på att nå målet?
- Är mål och nyckeltal tillräckligt tydliga för att förstå och utvärdera?
Hur var det då med tanken att det som mäts också blir gjort?
Att sätta ett mål och börja mäta innebär inte att förbättringen sker av sig själv. Mål och nyckeltal kan däremot bidra till att rikta uppmärksamhet och förstärka handlingar, särskilt när de ligger i linje med organisationens prioriteringar, resurser och kultur.
Har ni år efter år satt mål och följt upp jämställdhet, sjukfrånvaro eller personalomsättning utan att se önskad förändring? Då kan det vara dags att inte bara fråga vad ni mäter, utan vad organisationen faktiskt gör med informationen.
Några tips på vägen
- Välj nyckeltal som skapar förståelse. Ett relevant nyckeltal ska bidra till att förstå organisationens utveckling över tid. Informationen behöver ge underlag för styrning, visa trender eller signalera var organisationen behöver agera.
- Undvik tunnelseende. Ett enskilt mätetal berättar sällan hela historien. Kombinera flera perspektiv och utvärdera HR-insatser utifrån hur väl de stödjer organisationens övergripande mål.
- Skapa förankring. Bara för att organisationen sätter ett HR-mål betyder det inte att människor automatiskt förstår eller accepterar det. Engagemang och förståelse för varför målet är viktigt påverkar förutsättningarna att lyckas.
- Se till helheten. Många mål och nyckeltal kan tillsammans skapa en komplex styrning. I bästa fall pekar de åt samma håll. I värsta fall skapar de motstridiga incitament. Fråga därför inte bara om varje mål är rimligt, utan om målen tillsammans stödjer det organisationen försöker åstadkomma.
Mätning är med andra ord inte målet. Värdet uppstår först när data hjälper organisationen att förstå nuläget, fatta bättre beslut och omsätta insikterna i handling.
Vidare läsning
Alvesson, M., Blom, M. & Jansson, A. (2021). Värdet av värdegrunder. Stockholm: Fri Tanke.
Catasús, B., Högberg, O. & Johrén, A. (2017). Boken om nyckeltal. Tredje upplagan. Stockholm: Liber.
Catasús, B. et al. (2007). “What gets measured gets…on indicating, mobilizing and acting”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 20(4), 505–521.
Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R. & Alge, B. J. (1999). “Goal commitment and the goal-setting process: conceptual clarification and empirical synthesis”, Journal of Applied Psychology, 84(6), 885.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2019). “The development of goal setting theory: A half century retrospective”, Motivation Science, 5(2), 93–105.
Nilsson, F., Petri, C-J & Westelius, A. (red.) (2016). Strategisk ekonomistyrning: med dialog i fokus. Lund: Studentlitteratur.
