Kultur är en affärsfråga
Alla organisationer har en kultur, oavsett om den är aktivt formad eller har vuxit fram över tid. Den märks i hur beslut fattas, hur chefer leder, hur konflikter hanteras, vad som belönas och vilka beteenden som accepteras när ingen uttryckligen säger vad som är rätt eller fel.
Det är också därför kultur är en affärsfråga. En kultur som stödjer organisationens riktning kan göra det lättare för människor att samarbeta, prioritera och agera i linje med verksamhetens mål. Engagemang och prestation har i forskning återkommande kopplats till affärsutfall som produktivitet, kundrelationer, retention och lönsamhet. Sambandet är komplext, men det finns goda skäl att betrakta människors upplevelse av arbetsplatsen som en del av organisationens förmåga att prestera över tid.
Den viktigare frågan blir därför inte om organisationen har en kultur, utan om den kultur som finns hjälper eller hindrar verksamheten från att nå dit den vill.
Börja med kulturen ni faktiskt har
En kulturförflyttning börjar inte med att formulera nya värdeord. Den börjar med att förstå nuläget.
Hur fattas beslut i praktiken? Vilka beteenden premieras? Vad händer när någon gör ett misstag? Hur samarbetar olika delar av organisationen? Vad säger medarbetarna om arbetsplatsen när ledningen inte är i rummet?
Intervjuer, medarbetarundersökningar, observationer, kundinsikter och andra kvalitativa och kvantitativa underlag kan tillsammans ge en bild av den kultur som faktiskt finns. Det viktiga är att inte enbart fråga människor vilka värderingar organisationen har, utan att undersöka hur de tar sig uttryck i vardagen.
Först när nuläget är tydligt går det att identifiera gapet mellan den kultur organisationen har och den kultur som behövs för att stödja strategin framåt.
Koppla kulturen till affärens riktning
Kulturarbete riskerar att bli abstrakt när det separeras från verksamhetens verkliga utmaningar. Om organisationen vill bli mer innovativ, kundorienterad eller snabbfotad behöver kulturarbetet svara på vad det betyder i beteenden.
Vad behöver människor göra mer av? Vad behöver de sluta göra? Hur behöver chefer leda annorlunda? Vilka beslut behöver fattas på ett annat sätt?
En organisation som säger sig vilja ha mer initiativkraft men där varje beslut måste förankras i flera led kommer sannolikt att få svårt att förändra kulturen genom kommunikation alone. På samma sätt räcker det inte att skriva ”samarbete” som värdeord om mål, incitament och organisationsstruktur samtidigt premierar individuella resultat framför gemensamma.
Kultur och struktur behöver dra åt samma håll.
Gör önskade beteenden konkreta
Värderingar blir användbara först när människor förstår vad de innebär i praktiken. Därför är det ofta mer värdefullt att prata om beteenden än om abstrakta ambitioner.
Om en organisation exempelvis vill stärka sin återkopplingskultur behöver det vara tydligt vad det innebär för chefer och medarbetare. När ska återkoppling ges? Hur ska den tas emot? Vad förväntas av en chef som upptäcker ett problem? Hur skapas utrymme för människor att säga emot eller komma med nya idéer?
Ju tydligare organisationen kan beskriva vad den önskade kulturen faktiskt innebär i vardagen, desto lättare blir det också att utveckla, följa upp och förstärka den. Det gör kulturförflyttningen mindre fluffig och betydligt mer affärsnära.
Ledarskapet avgör vad som blir verklighet
Ledare spelar en central roll i kulturförflyttningen eftersom deras beteenden signalerar vad organisationen faktiskt värdesätter. Det människor ser sin chef göra väger ofta tyngre än det som står i en presentation om kultur och värderingar.
Det ställer krav på konsekvens. Om organisationen säger att öppenhet är viktigt behöver ledare kunna ta emot kritik. Om lärande är centralt behöver människor få utrymme att testa, misslyckas och lära. Om samarbete ska premieras behöver även mål och uppföljning spegla det.
Därför är kulturförflyttning också ledarutveckling. Chefer behöver både förstå den önskade riktningen och få förutsättningar att omsätta den i sitt dagliga ledarskap.
Mät det som faktiskt förändras
Kultur kan kännas svår att mäta eftersom den består av både beteenden, upplevelser och strukturer. Men det betyder inte att kulturarbete ska genomföras utan uppföljning.
Medarbetarundersökningar och pulsmätningar kan ge en bild av hur människor upplever exempelvis ledarskap, samarbete och tydlighet. Personalomsättning, sjukfrånvaro eller intern rörlighet kan ge andra signaler. Även kunddata, kvalitetsmått och verksamhetsresultat kan vara relevanta beroende på vilken kulturförflyttning organisationen försöker åstadkomma.
Det viktiga är att koppla mätningen till den förändring organisationen faktiskt vill se. Om kulturarbetet är tänkt att stärka samarbete behöver organisationen följa sådant som säger något om just samarbetet, inte nöja sig med ett generellt kulturindex.
Kulturförflyttning är långsiktigt arbete
En kultur förändras inte för att organisationen lanserar nya värderingar. Den förändras när människor över tid möter nya förväntningar, ser nya beteenden hos sina ledare och upplever att organisationens strukturer faktiskt stödjer det som sägs vara viktigt.
Det är därför kulturförflyttning kräver uthållighet. Organisationen behöver fortsätta förstärka den önskade riktningen genom ledarskap, rekrytering, utveckling, mål, belöningar och beslut.
Här blir kopplingen till kompetens också tydlig. Ibland finns rätt kulturambition, men organisationen saknar ledarskapet eller kompetensen som behövs för att förverkliga den. Då behöver kulturfrågan kopplas till hur människor rekryteras, utvecklas och ges rätt förutsättningar att bidra.
En stark kultur är alltså inte ett mål vid sidan av affären. När den fungerar som bäst hjälper den människor att förstå vart organisationen är på väg, vad som förväntas och hur de tillsammans kan skapa resultat.
Det är så kultur går från ord till konkurrenskraft.
