Enligt LinkedIns Work Change Report 2025 väntas 70 procent av de färdigheter som används i de flesta jobb förändras till 2030, med AI som en viktig drivkraft. Samtidigt ser vi hur professioner går in i varandra och kompetens som tidigare hörde hemma inom ett specialistområde blir relevant i ett annat.
Titlar och erfarenhet har fortfarande ett värde, men vi behöver ifrågasätta hur mycket de säger om en människas framtida förmåga. När arbetsuppgifter förändras blir det allt svårare att rekrytera enbart utifrån hur rollen sett ut historiskt.
Vad är det egentligen vi letar efter?
När en arbetsgivare säger att en kandidat måste komma från en viss bransch finns det ofta något annat bakom kravet. Kanske behöver personen förstå en viss affär, navigera i en komplex organisation eller ha erfarenhet av en särskild målgrupp.
Det är egentligen inte branschen i sig man söker, utan de förmågor som erfarenheten förväntas ha utvecklat. Ändå riskerar vi att förbise människor som utvecklat motsvarande förmågor i andra sammanhang.
Gränserna mellan professioner blir dessutom mindre tydliga. En ekonom behöver kanske också förstå teknik och driva förändring, medan en specialist kan behöva kombinera sin expertis med affärsförståelse och kommunikation.
Genom att utgå från vilka problem som ska lösas, snarare än vilken titel personen förväntas ha, öppnar vi för fler sätt att hitta och kombinera kompetens.
Vi behöver bli bättre på att bedöma potential
Vissa kunskaper är nödvändiga från första dagen, särskilt i roller som kräver djup specialistkompetens. Men när arbetsuppgifterna förändras behöver vi också förstå kandidatens förmåga att lära sig sådant som ännu inte ingår i rollen.
I vår Closing the Gap Report 2026, framtagen tillsammans med Novus, uppger 52 procent av de tillfrågade HR-företrädarna att det är svårt att internt utveckla den kompetens företaget behöver om två till tre år. Det visar på utmaningen i att möta framtidens kompetensbehov enbart genom att hitta människor med rätt erfarenhet idag.
Vi behöver därför skilja mellan vad en person måste kunna från början och vad som går att utveckla. Nyfikenhet, analytisk förmåga, problemlösning och förmågan att lära om blir viktiga delar av bedömningen.
Det ställer högre krav på rekryteringsprocessen. Att förstå hur någon resonerar, angriper nya problem och omsätter kunskap i handling kräver andra frågor och en djupare bedömning. Arbetsprover och verklighetsnära case kan bidra, men allt som är viktigt går inte att reducera till en siffra.
Vi kanske redan har fler förmågor än vi tror
När vi fokuserar på roller och titlar riskerar vi också att missa kompetens som redan finns i organisationen.
En person som rekryterats för en viss funktion har sannolikt erfarenheter och styrkor som aldrig efterfrågades i kravprofilen. Om vi enbart betraktar medarbetaren utifrån den nuvarande rollen kanske dessa förmågor aldrig kommer till användning.
Hur väl känner vi egentligen till den samlade kompetensen i våra team? Och hur skulle olika erfarenheter kunna kombineras för att lösa nya problem?
För att människor ska kunna utvecklas och bidra på nya sätt behöver organisationen skapa utrymme för det. Förändringsförmåga är inte bara en egenskap vi efterfrågar hos individen, utan något som ledarskapet behöver möjliggöra.
Samtidigt har människor olika förutsättningar och behov. Alla trivs inte i ständig förändring, och när roller blir mindre tydliga behöver vi skapa riktning och trygghet. Annars riskerar anpassningsförmåga att bli ytterligare ett krav som individen ensam förväntas bära.
Framtidens kompetens går inte att skriva in i en kravprofil
Vi kommer inte att kunna förutse exakt vilka roller organisationen behöver om fem år. Däremot kan vi bli bättre på att förstå vilka förmågor som krävs för att möta förändring och skapa organisationer där människor fortsätter utvecklas.
Det kräver att vi utmanar invanda sätt att rekrytera, organisera och utveckla kompetens. Att vi undersöker vilka förmågor som faktiskt skapar värde och blir lika intresserade av människors potential som av deras tidigare erfarenheter.
Vi behöver helt enkelt bli mindre upptagna av vilken roll vi ska fylla och mer intresserade av vad organisationen behöver kunna.
Tre sätt att börja tänka förmågor istället för roller
1. Börja med problemet, inte kravprofilen.
Innan ni definierar vilken roll som ska tillsättas, fundera över vad personen faktiskt behöver åstadkomma. Vilka problem ska lösas och vilka förmågor krävs för att lyckas? Det kan öppna för kandidater och kompetenser som annars hade sorterats bort.
2. Utmana kraven som stänger dörrar.
Gå igenom kravprofilen och ifrågasätt vilka erfarenheter som verkligen är nödvändiga. Måste kandidaten ha arbetat i just den branschen eller med just det systemet? Eller kan förmågorna ha utvecklats på andra sätt? Genom att skilja på faktiska krav och invanda förväntningar kan ni bredda urvalet utan att sänka ambitionsnivån.
3. Se hela kompetensbilden.
Kartlägg vilka förmågor som redan finns i organisationen och vilka som behöver tillföras. När ni förstår både era styrkor och kompetensgap blir det lättare att avgöra vad som ska utvecklas internt och vilken kompetens ni behöver rekrytera för att ta nästa steg.
