För flera år sedan jobbade jag på ett företag där vi genom ett coachande förhållningssätt kunde uppnå våra mål och utvecklas som individer och team. Vi utmanade varandra på ett positivt sätt och använde feedback för att synliggöra våra framgångar. När jag sedan provade en annan bransch mötte jag en helt annan typ av utmaning: hur coachar man när den andra personen inte är mottaglig?
Jag visste sedan tidigare att det är svårt att coacha någon som inte vill bli coachad. Hur skulle jag då kunna hjälpa och stötta chefer med medarbetare som inte presterade enligt förväntan och som inte var mottagliga för ett coachande förhållningssätt?
Det var då jag hittade en utbildning i motiverande samtal, MI, och träffade utbildaren Liria Ortiz. Efter utbildningen fick jag ofta frågan: Kan du verkligen motivera andra?
Vad menar vi med motivation?
Motivation handlar i grunden om de drivkrafter som får oss att sträva mot ett mål. Men vad händer när den drivkraften saknas eller när en person känner ambivalens inför en förändring?
Det är här motiverande samtal kommer in. MI utvecklades av William R. Miller och Stephen Rollnick och bygger på ett personcentrerat och målinriktat sätt att samtala om förändring. Grundtanken är inte att övertala någon, utan att hjälpa personen att utforska sin egen motivation och sina egna skäl till att förändra ett beteende.
I dag används MI inom många olika områden, bland annat hälso- och sjukvård, socialt arbete, utbildning och andra verksamheter där människor behöver stöd i förändringsprocesser. Metoden har också börjat användas i arbetsliv och ledarskap, även om forskningen där är mindre omfattande än inom de kliniska områden där MI först utvecklades.
Hur kan MI användas av chefer och ledare?
Mitt möte med Liria ledde till att vi började skriva en bok tillsammans för att ge praktiskt stöd till chefer och ledare i samtal där det finns behov av förändring, exempelvis kring prestation eller beteende. Liria kom med sin bakgrund inom psykiatri och samtalsmetoder och jag med min erfarenhet av att arbeta med chefer och ledare i olika branscher.
En viktig del av MI är att flytta fokus från att tala om för en annan person varför den borde förändras till att hjälpa personen att själv formulera sina skäl, sin ambivalens och sin väg framåt.
Ett verktyg från MI-metoden: BÖRS
Ett praktiskt sätt att strukturera samtalet är BÖRS:
Bekräftelser innebär att synliggöra personens styrkor, ansträngningar eller resonemang. Bekräftelsen bör riktas till personen snarare än handla om chefens egen värdering.
Öppna frågor är frågor som bjuder in till reflektion och inte kan besvaras med ett enkelt ja eller nej. De kan exempelvis börja med vad, hur eller på vilket sätt.
Reflektioner innebär att återge eller spegla det personen har sagt. Det kan hjälpa personen att utveckla resonemanget och själv höra sina tankar tydligare.
Sammanfattningar samlar ihop det viktigaste som sagts och kan hjälpa till att tydliggöra både ambivalens, motivation och möjliga nästa steg.
Arbetet med boken gav mig möjlighet att landa djupare i metoden och jag började använda den själv i samtal med chefer och ledare kring deras utmaningar och motivation. Jag tog också med delar av MI i mitt arbete med grupputveckling.
Det jag upptäckte var att ett annat sätt att kommunicera kunde förändra kvaliteten i samtalen. Genom att lyssna mer, ställa andra frågor och låta personen själv formulera sina drivkrafter kunde samtalen bli både mer inkluderande och mer fokuserade på den förändring som faktiskt var möjlig.
Så, kan du motivera andra?
Inte i betydelsen att du kan skapa motivation åt någon annan.
Däremot kan du som chef påverka förutsättningarna för att motivation ska växa. Med ett förhållningssätt inspirerat av MI kan du hjälpa personen att utforska sin ambivalens, sätta ord på vad som är viktigt och formulera sina egna skäl till förändring.
Det är en viktig skillnad för ledarskapet. När vi slutar försöka övertyga och i stället blir bättre på att lyssna, ställa frågor och skapa utrymme för reflektion förändras också samtalet.
Motivation blir då inte något chefen ska leverera. Den blir något som kan växa fram i dialogen.
Carolina Granström, HR-konsult på Wise.
